Case: To brødre og medejere –
når samarbejdet låser, selvom intentionen er god
To brødre, som sammen ejede og drev en virksomhed, tog kontakt, fordi de var kørt fast i gentagne konflikter. Det startede som uenigheder om dagligdags beslutninger, men endte med, at selv små spørgsmål kunne blive til store diskussioner. Begge ville i bund og grund det samme: have et samarbejde, der fungerede, og en virksomhed, der kunne udvikle sig. Men de manglede en fælles ramme for, hvordan de skulle tale sammen og træffe beslutninger uden at ende i samme mønster.
Problemet
Når man både er familie og forretningspartnere, bliver konflikter ofte mere komplekse end “vi er uenige om X”. Der kommer hurtigt historik, følelser og tolkninger på spil. Og når man arbejder tæt sammen, kan det føles som om, at man bliver vurderet som person – selvom uenigheden i praksis handler om en beslutning.
I denne case viste konflikten sig især i deres måde at tolke hinandens adfærd på. Når én pressede på for en hurtig beslutning, kunne det blive læst som kontrol eller kritik. Når den anden trak tiden for at få nuancerne med, kunne det blive læst som modstand eller undvigelse. Resultatet blev, at samtalerne blev reaktive: Man svarede på tone og intentioner – ikke på det konkrete indhold.
Samtidig var der et underliggende problem, som ofte dukker op i medejer-samarbejder: De havde forskellige kompetencer og forskellige områder, hvor de hver især var stærke. Men der var ikke klare aftaler om, hvem der havde mandat på hvilke beslutninger. Når det er uklart, hvem der “har mest at sige” på et område, ender man nemt i kamp om indflydelse – også på ting, der i virkeligheden kunne være simple.
Løsningen
Forløbet startede med, at jeg havde en individuel samtale med hver af brødrene. Formålet var at få et ærligt og nuanceret billede uden at skulle “forsvare sig” foran den anden. Jeg bad dem blandt andet beskrive, hvordan de ser sig selv i samarbejdet, hvordan vedkommende ser sin bror, hvad der skaber konflikterne, og hvilke situationer der typisk går skævt.
Det viste sig hurtigt noget vigtigt: Der var faktisk høj grad af fælles forståelse. Den måde den ene bror beskrev sig selv på, matchede i store træk den måde den anden bror beskrev ham på – og omvendt. Med andre ord: De så både hinandens styrker og svagheder ret præcist. Det var ikke manglende indsigt, der var problemet. Problemet var, at de ikke havde en ramme for at bruge den indsigt konstruktivt, når de skulle samarbejde og træffe beslutninger under pres.
Vi var derfor også ret hurtigt enige om noget helt centralt: I ved godt, at I er forskellige, og I ved godt, hvad den anden er dygtig til. Så opgaven var ikke at “gøre jer ens”. Opgaven var at bruge forskellighederne som en styrke. Konkret arbejdede vi med, at når et dilemma eller en beslutning læner sig op ad den enes kompetenceområde, så er det også ham, der skal være føreren på beslutningen. Den anden må gerne stille spørgsmål og være kritisk, men kritikken skal bruges til at gøre beslutningen bedre – ikke til at få ret.
For at gøre det lettere at tale om forskellighederne uden at gøre det personligt, brugte vi DISC som fælles sprog. Ikke for at putte dem i kasser, men for at give dem et neutralt “kort” over, hvordan de typisk kommunikerer, reagerer under pres og træffer beslutninger. Når man får sat det i boks udefra, bliver det ofte tydeligt, hvorfor den anden siger, gør og prioriterer, som han gør – og hvorfor man selv reagerer, som man gør. Det gør det nemmere at rumme hinandens forskellighed og tage de svære snakke på en ordentlig måde.
Vi brugte også DISC som et fremadrettet greb. Hvis de på et tidspunkt skal ansætte en “nummer 3”, er det sjældent en fordel at vælge en, der lander i de samme “hjørner”, som de selv gør. I stedet giver det ofte mest værdi at finde en profil, der kan balancere teamet og supplere deres styrker. Derfor talte vi om en konkret ansættelsesprofil: Hvilke opgaver mangler der ejerskab på, hvilke beslutninger går typisk skævt, og hvilken type adfærd/kompetence vil gøre samarbejdet lettere og bedre – ikke sværere.
Til sidst omsatte vi indsigterne til helt konkrete spilleregler for samarbejdet: mandat, ansvar og understregede de virksomhedstitler, de allerede havde tildelt hinanden, hvordan de tager uenigheder tidligt, hvad de gør når en samtale er ved at køre af sporet, og hvordan de giver feedback, så den kan høres og forstås konstruktivt og ikke negativt.
Resultatet
Efter forløbet stod brødrene med en fælles forståelse af, hvad der faktisk udløste konflikterne – og en oplevelse af, at de ikke var modstandere, men to forskellige profiler med hver deres styrker. De havde lært at forstå, hvorfor den anden siger det, han gør, og hvordan de hver især er dygtige på deres egne punkter.
I praksis betød det færre konflikter, hurtigere og tydeligere beslutninger og mindre energi brugt på friktion. Og vigtigst: Fokus flyttede sig fra at få ret til at finde den bedste løsning. Samarbejdet blev mere roligt, og de fik bedre mulighed for at fokusere på drift og udvikling – uden at relationen som brødre skulle betale prisen.
Har I brug for hjælp?
Står I i en medejerkonflikt, et partnerskab der knirker, eller et samarbejde i en familievirksomhed, hvor uenigheder fylder for meget, kan et struktureret forløb skabe både klarhed, bedre kommunikation og aftaler, der holder i hverdagen. Kontakt mig, hvis du vil høre, hvordan jeg kan hjælpe jer videre.