Case: Når samarbejdet mellem CEO og chefgruppen går i hårdknude
En CEO tog kontakt, fordi samarbejdet med chefgruppen var blevet så anspændt, at det begyndte at påvirke både stemningen og beslutningskraften i hverdagen. Flere i chefgruppen var utilfredse og oplevede CEO’ens adfærd som ubehagelig og uhensigtsmæssig. Samtidig stod CEO’en med en oplevelse af, at relationen til chefgruppen var ved at knække, og spurgte helt konkret: Hvad gør jeg/vi for at få samarbejdet til at køre igen?
Problemet
Når samarbejdet mellem CEO og ledergruppen går skævt, bliver det hurtigt noget, der kan mærkes i hele organisationen. Det påvirker møderne, kommunikationen og evnen til at træffe beslutninger. Og når utilfredshed får lov til at stå på længe, bliver det ofte til et mønster: Man holder igen, man tolker hinanden i værste mening, og man begynder at tale om hinanden frem for med hinanden.
I denne case var der tydelige tegn på, at relationen var blevet fastlåst. Chefgruppen havde konkrete oplevelser af adfærd, de reagerede på, og oplevede, at det var svært at samarbejde konstruktivt. CEO’en ønskede på den anden side at forstå, hvad der var galt, og hvad der skulle til for at skabe et nyt udgangspunkt. Udfordringen i den type situation er typisk, at alle parter kan have gode grunde til at reagere, som de gør, men at ingen længere har en ramme, hvor det kan blive talt igennem på en måde, der faktisk flytter noget.
Løsningen
For at få et retvisende billede af situationen startede jeg med individuelle samtaler med hver chef i gruppen. Her handler det ikke om at “finde skyld”, men om at få de konkrete observationer og oplevelser frem: Hvad har I set, hørt og oplevet? Hvilke situationer går igen? Hvad sker der i møderne, i kommunikationen og i samarbejdet, når det går galt? Hvad er mønstrene?
Efter samtalerne samlede jeg inputtene, anonymiserede dem og generaliserede dem, så ingen enkeltpersoner blev udstillet, men så mønstre, temaer og konsekvenser stod tydeligt frem. Det blev til en rapport, som chefgruppen kunne bruge som fælles referenceramme.
Næste skridt var en samtale med CEO’en, hvor vi gennemgik rapporten: Hvad kan du genkende? Hvad overrasker dig? Hvad giver mening, og hvad gør ikke? Formålet her er at skabe indsigt og ejerskab, før man går ind i et fælles rum. Når en ledergruppe er frustreret, og en CEO føler sig kritiseret, kan man hurtigt ende i forsvar og modangreb. Derfor skal der en struktureret proces til, hvor der både er tydelighed og respekt.
Til sidst samlede jeg hele gruppen til en fælles samtale. Her var fokus på to ting: For det første at få renset luften på en ordentlig måde, så de vigtigste temaer blev sagt højt, uden at mødet udviklede sig til en konflikt. For det andet at lande konkrete anbefalinger og aftaler for, hvordan de skulle samarbejde fremadrettet. I den samtale tog CEO’en også ordet og satte ord på, hvad han var ked af, og hvad han ville gøre bedre fremover. Chefgruppen fik samtidig konkrete værktøjer til at håndtere lignende problemer, hvis de opstår igen, så man ikke falder tilbage i samme mønster.
Resultatet
Det vigtigste resultat var, at samarbejdet fik et nyt udgangspunkt. Der blev skabt et fælles billede af, hvad der havde været udfordrende, og hvorfor det var blevet sådan. Og der blev sat ord på det, som ellers ofte ligger som “stemninger” i en ledergruppe. Når man får det gjort ordentligt, bliver det lettere at være konkret og løsningsorienteret frem for at gå i tolkninger og frustration.
Efter cirka tre måneder kom tilbagemeldingen, at samarbejdet kørte meget mere fornuftigt. Der var kommet mere ro på relationerne, og chefgruppen oplevede, at det gav værdi at få én udefra til at samle trådene og sætte det “i boks”. Samtidig stod både CEO’en og chefgruppen tilbage med en fælles ramme og konkrete greb til at tage problemer tidligere, før de vokser sig store.
Har I brug for hjælp?
Står I i en situation, hvor samarbejdet i ledergruppen er blevet fastlåst, eller hvor relationen mellem CEO’en og chefgruppen skaber uro og langsomme beslutninger, kan en neutral, struktureret proces gøre en stor forskel. Ofte er det ikke viljen, der mangler – det er rammen for at få sagt tingene ordentligt og få lavet aftaler, der faktisk holder. Kontakt mig, hvis du vil have sparring på, hvordan I kan komme videre.